作者：李刚

1 前言

    当前，在建筑工程招投标市场，有呈大标段化的趋势。对业主而言，减少环节，便于管理。因此，在这种环境下，总承包企业往往不可能自己悉数消化全部工程内容，而要如期完成中标任务，就只有选择工程分包，靠第三方力量协助完成。但从目前形势看，总分包双方之间关系紧张，尔虞我诈，勾心斗角，缺乏最基本的信任和诚意，直接导致了建筑工程分包市场各种乱像，既严重影响了工程建设市场健康良性发展，也严重地影响了社会的和谐稳定，更是给总包单位造成无法弥补的利益损失。

2 现状调查

    随着市场经济的逐步深入，建筑市场逐步放开，由于门槛低，市场准入限制少，竞争更加激烈。僧多粥少、弱肉强食，诸多建筑施工企业下狠心，花大价钱搞经营攻关的大有人在。由此，在当前建筑施工领域中重揽轻管、重经营轻管理的现象仍然十分突出。一些企业项目个个亏损，分包管理混乱不堪，项目人员不务正业，损公肥私，最终导致“因小利失大利”，现场管理四面楚歌，企业不仅形象受损，还得为巨亏买单。工程分包按内容不同可分为专业分包和劳务分包，按价格可分为总价分包和单价分包。对于总价分包因为分包工程的合同价格是固定不变的，因此诸如材料涨价，人工费意外超标等因素的风险均已转移至分包方，此不赘述。本文重点谈谈单价分包的风险与解决方案。单价分包是指工程项目的总量不确定，可变动因素多，因此操作手法往往是以初步设计的工程量清单为依据，综合考虑人工费、机械费、措施费、管理费、规费及利润和税金等因素来编制工程项目的综合单价，经双方核定认可后签订单价合同（即开口合同），最终据实结算。

3 分包风险及解决方案

    根据笔者多年的经验，发现在单价分包当中，存在以下风险，并提出解决方案。仅属个人观点，

不当之处，敬请指正。

因建筑工程的特殊性，设备材料费用所占份额往往占到项目总投资的六到七成。在单价分包中，分包方的主要材料要么由总包方采购（甲供），要么由分包方代购，费用由总包方据实报销。如果是由分包方代购，一旦管理失控，将可能被某些不诚信的分包方“乾坤大挪移”，套取资金。

解决方案：对于总包方供料（甲供）的情形，要严格控制好发料关。发料前必须要求分包方提交材料计划表。经工程部门专工审核，符合工程进度计划后采取限额领发料，并建立发料登记台帐，杜绝不按计划发料，要多少发多少，发完了事的现象。同时在材料消耗过程中，要加强监控，防止分包单位多领少用或偷梁换柱甚至偷工减料行为，最终埋下质量隐患，给总包单位造成负面影响。

对于分包方代购的情形，往往采取主材由分包方谈判采购，合同由总包方签订、料款由总包方拨付的方式。因为采购合同由总包方签订，从法律的角度来看，总包方才是有效的当事方，而分包方不是，但他却实际充当了合同行为中的主角。这一过程中，总包方是被屏蔽了的，因此具有“被绑架”的风险。这种情况下，总包方该如何实现风险的“甲控”呢？个人观点，仅供参考。

首先是把住合同关。合同是法律责任风险的起源。因此，对于此类合同，必须严格、严谨、充分地进行评审。一是工程技术部门要通过专工把控，要根据工程总体设计，在概算范围内制定出尽量准确的材料计划，再对比合同所采购材料的品名、规格、型号及数量等是否符合设计要求，有无超量、超规格或误购现象。二是物资采购部门要认真审核采购合同价格是否适宜？有无明显高于或低于市场价的现象，避免不良分包方借机吃回扣或以次充好；供货商是否为总包方的合格供方。财务部门在支付代购料款时，必须有审批单，杜绝超进度付款。如有垫付材料或小型机具款项的，务必从当季进度款中及时扣回。

    其次是把住进场关。此类材料往往是供货商直接联系分包方收货。为确保到场的材料货真量足，总包方务必坚持进场“双签”制度，即必须经分包方和总包方代表共同签字验收后才能入库，以控制住材料的源头。入库后，如果由分包方负责保管，总包方还必须加强过程监管，根据工程进度，进行不定期盘点，以确保材料进出有因，账物相符。

    最后是把住消耗关。对于跨专业的分包，如果没有较专业的管理人员，恐怕很难扼制分包方。隔行如隔山，让外行监督内行，难度可想而知。因此，要想掌握真实，务必让懂行的人干懂行的事，从而以“火眼金睛”辨别“孰人孰妖”，使企业的利益得到更及时、有效的保护，同时也能较好地避免“被砸牌子”的风险。

合同法规定，分包方与总包方承担连带责任。既然是拴在同一条绳上的蚂蚱，我们就应主动把握自己的命运，不要让分包方给忽悠了。

    解决方案：首先，应从合同条款上把对方拴住、拴死。安全、质量、工期等等，都应一一明确，既要符合大合同的要求，也要给总包方留够空间，以便分包方在合同工期内爽约的话，总包方还能有回旋的余地。需要提醒的是，个别总包方以包代管，以为只要在合同中写上“一切安全质量事故与甲方无关”就万事OK了，其实不然，掩耳盗铃的错误我们不能犯。其次是加强过程监管。分包方是我们的协作队伍，是我们完成总包任务不可或缺的依靠力量，要尊重、信任他们，但更重要的是加强监管，无论在安全、质量上，还是阶段性工期卡控上，以及农民工工资的支付上都必须无条件渗透或体现总包方的管理要求，并且应做到尽在掌握，否则一个细小的偏差都可能导致“蝴蝶效应”，影响总体工程形象事小，把总包方牌子砸了事大。

    在工程实施过程中，需要对分包方进行阶段性验收，其中必不可少的就是收方计量。综合现实中存在的诸多问题（或别人的经验教训），总结起来有三类风险。一是计量监控的风险。表现最突出的是隐蔽工程，旁站被简化，监督走过场，埋下质量隐患；收方计量人员是否能坚守原则，确保不高估冒算；收方计量是否经过验算；是否经多方签认等。二是计量单位风险。曾听说过一个经典案例，商砼购方单位计量员与运输司机勾结，商定进场时按一车（没有称重设备）的标称重量为单位计量验收，倾倒时留三分之一车出场，然后在场外另行出卖，收益分摊。由于项目部缺少车载计量设备，改以车为单位验收，无法准确量化，给计量员钻了空子。三是计量的跨专业风险。对于专业不熟的结构工程或土方工程，计量员是否具备相应知识胜任计量工作，能否确保科学、合理计量，避免计量重复等。

    解决方案：对工程关键工序，尤其是隐蔽工程，必须亲自测量验收，必要时还应借助高科技手段检测，以确认该项目是否符合验收标准，千万不要被监理“出卖”了，我们需要“活得明白”；必要时我们可派多人一起收方，甚至项目领导亲自参与，确保收方准确。严格计量管理，加强计量互控，提高计量人员的职业素质和业务水平，确保制度到位、监管到位、责任到位。

   计价工程师审价时一般按照总量控制的原则开展审价工作，即在分包合同的基础上，参照现场签证及对方的结算资料，采用“总盘控制”，只要结算价不超目标成本或项目总体盈利，复核审价人员就签字认可，再报分管领导签字支付。此审价方式难以审出分包方在结算中高估冒算的问题，以及在现场签证中的重复结算问题，甚至结算资料中的计算差错问题等，粗放式的审价难以实现效益的最大化。还有一个原因是，审价人员对工程性质不很了解，导致对哪些是结算重点，哪些是成本核算关键等不明确，从而造成主次不分，抓小放大等现象。

    另外就是对非实物量“点工”的审核。点工由于是临时性的用工，任意性较大，事后签证多，时间跨度长，加上制度卡控的缺失，往往造成点工频繁，随意签单的现象。点工签单或以总量反映或以多项工作点汇总，如果缺乏明确具体的用工记录，往往造成审价人员无法核实或推翻其真实性和准确性。

    解决方案：牢固树立效益最大化的理念。就现阶段工程建设市场现状而言，大多工程项目设计粗糙，“三边”工程偏多。分包合同也就大多数是单价合同，开口合同，缺乏总价控制。如果单以业主概算为依据，往往又存在调概、清概等不确定因素。因此，审价就应该跳出“大盘”的限制，坚持以事实为依据，以完工合格量为准绳，既尊重现实，又保证效益不被轻易流失。企业应派熟悉业务的审价人员进行把关，尤其对成本核心、成本密集点要格外关注，做到来有源、去有踪、心头有数。对于点工产生的人工费，建立规范的审批机制是关键，采用多方联签制，杜绝人情工。

    由于中标价低，为确保公司利润，往往给分包方的价格抠得很死，一旦分包方出现管理意外（或断续停怠工或其他原因），就可能会导致亏损。为确保工程顺利进行或稳定协作队伍，公司往往会较“人性化”地给予“补贴”，主要是人工费，但问题就出在这里。在补贴政策的执行上，项目部往往随意性较强，缺乏必要的报批机制，因此对补贴的必要性和合理性缺乏有效的监督并难以进行事后考证。

解决方案：牢固树立与协作队伍互惠共赢的合作理念，不要把分包方抠得太死，务必要给其留一些利润空间。想像下，如果分包方连活口都没有了，他还会死心塌地地给你干吗，为求自保，他只有甩摊子，撤场了事，最终吃亏的还不是我们自己。对于非分包方原因导致的亏损，总包方进行适当的弥补无可厚非，但应遵循一定的原则，务必报批，否则容易导致成本失控。对于分包方自身管理不善导致的，应坚决不予补贴，否则只会南辕北辙。

4 结论

    工程分包的风险是否可控，笔者认为，关键取决于对待风险的态度。凡事预则立，不预则废，运筹帷幄，决胜千里。在工程分包当中，总包商与分包商是利益共同体，大家是一荣俱荣，一损俱损的关系。只有相互之间本着诚实守信、平等互利的原则，实行一体化管理，宽严相济的政策，加强沟通，密切配合，才会实现双赢。如果总包方还倔强地拿着“我是甲方”的架子，甚至强行卡、拿、要，我看这个“甲方”也是当不长久了。

 

编辑：钟会琼